Mag. Dr. Ingo Bieringer

„... also haben wir die Macht übernommen.“

Eskalationen können Hinweise auf Organisationskonflikte sein. Und zu deren Lösung anregen.

An einem Beispiel aus der Praxis lässt sich am anschaulichsten beschreiben, worum es in diesem Beitrag geht:

In einer sozialpädagogischen Einrichtung (betreutes Wohnen) kommt es in immer kürzer werdenden Abständen zu heftigen Auseinandersetzungen zwischen den betreuten Jugendlichen, die letztlich auch in körperlichen Auseinandersetzungen enden. 

Die Betreuer/innen haben den Eindruck, dass ihre Maßnahmen nicht „ankommen“, sind zunehmend ratlos und erschöpft und fürchten um den Ruf der Einrichtung. 

Die Entlassung einzelner Jugendlicher aus der Einrichtung steht im Raum. Bei der Diskussion darüber entflammt eine plötzlich sehr emotionale Auseinandersetzung zwischen dem Leiter und zwei Betreuerinnen. Ein Jugendlicher wird aus der Einrichtung verwiesen, die anderen Jugendlichen erklären sich trotz aller Zwistigkeiten mit ihm solidarisch. Das Team ist sich bezüglich der weiteren Vorgehensweise nicht einig und nimmt Unterstützung in Anspruch.

Eskalationsdynamiken in Organisationen

Direkte, körperliche Gewalt in Organisationen lässt sich in der Regel – verkürzt – als (vorläufiger) Endpunkt eines Eskalationsprozesses fassen. In diesem Verständnis ist von Bedeutung, dass bei der Bearbeitung und Aufklärung von Gewaltvorkommnissen der Weg bis dahin, also der Eskalationsprozess in den Fokus der Aufmerksamkeit gerät. Bei der Nachbearbeitung von Gewaltepisoden (nicht bei der direkten Intervention!) ist vor allem von Interesse, wie es zur Eskalation gekommen ist, was also die Hintergründe dieser Dynamik sind.

Dabei können verschiedene Ebenen zum Tragen kommen: die beteiligten Individuen mit ihren jeweiligen Biografien, Gruppen- und Teamdynamiken und/oder organisatorische Konflikte. In diesem Beitrag konzentriere ich mich auf die Organisationsebene, womit die Bedeutung der anderen Ebenen nicht gemindert werden soll.

In der eingangs beschriebenen Wohngemeinschaft wurden die Eskalationen zwischen den Jugendlichen anfangs als plötzlich ausbrechende Konflikte zwischen Einzelnen wahrgenommen und interpretiert („ad-hoc-Eskalationen“). Mit der Zeit wurde jedoch deutlich, dass ein schwelender Konflikt diese Eskalationen ständig nährt („verzögerte Eskalationen“). Bei genauerer Betrachtung wurde dann deutlich, dass im Team, im Verhältnis Team/Leitung sowie in der Zusammenarbeit mit der Pädagogischen Leitung der Trägerorganisation schon seit Längerem „der Wurm drinnen ist“, wie es der Einrichtungsleiter formulierte („institutionelle Eskalationen“, vgl. Schwabe 2002). Dieser Konflikt wurde bis dato nicht angesprochen, wurde „kalt“ (vgl. Glasl 2004) ausgetragen, war aber für alle Beteiligten „spürbar“ und wirkungsmächtig.
Vor diesem Hintergrund gewannen die Eskalationen zwischen den Jugendlichen eine neue  Bedeutung: sie spiegelten die seit Längerem kalt ausgetragene Organisationskonflikte wieder.  Würde die Bearbeitung der Eskalationen ausschließlich auf der Ebene der Jugendgruppe ansetzen, griffen diese Maßnahmen mittelfristig zu kurz.

Wo liegt das Problem?

Um Missverständnissen vorzubeugen: es geht dabei nicht um Schuldzuweisungen! Selbstverständlich ist nicht jede Eskalation zwischen KlientInnen durch Team- oder Organisationskonflikte bedingt. Diese Sichtweise soll vielmehr eine lösungsorientierte Herangehensweise eröffnen. Was können Teams, Führungskräfte und Personalabteilungen unternehmen, um aus belastenden Eskalationen aussteigen und weitere Eskalationen verhindern zu können? Auf welche Konflikte und Unklarheiten innerhalb der Organisation/des Teams können diese Eskalationen verweisen? Einmal so weit gekommen, ist die dringende Frage: wo liegt das „eigentliche“ Problem?

Darauf lässt sich nur eine Antwort geben, wenn man auf den jeweils konkreten Kontext Bezug nimmt, wofür es vor allem zweierlei braucht: die Bereitschaft dazu und Zeit. Zu berücksichtigen sind v.a. der Entwicklungsstand des Teams/der Organisation, die Identität (Selbstverständnis, Geschichte einer Organisation), das Verhältnis zwischen Aufträgen und Ressourcen, ausgesprochene bzw. unausgesprochene Mottos, nach denen gearbeitet wird, die definierten Zuständigkeiten und Abläufe und/oder zwischenmenschliche Konflikte im  Team. Mögliche Interventionen sind - je nach Konfliktlage - Mediation, Teamentwicklung und/oder Organisationsentwicklung.

Zum Schluss …

… noch einmal zurück zum Fallbeispiel: Im Zuge der Bearbeitung der Konflikte zwischen den Jugendlichen meinte ein Jugendlicher schmunzelnd: „Ach, weißt du, die Betreuer/innen sind sich nicht einig. Also haben wir die Macht übernommen.“

Das durch die Uneinigkeit des Teams entstandenen Vakuum auszufüllen war für die Jugendlichen zweifelsohne verlockend. Sie waren damit aber fast genauso überfordert wie die Betreuer/innen und der Leiter. Und sie führten zu einer stetigen Eskalationsspirale.

“Niemand weiß so recht, was bei uns abläuft, wir löschen nur noch aufflammende Brandherde“, ist eine Aussage, die im Zuge solcher organisationsbedingter Eskalationen häufig zu hören ist. In mehreren Mediationssitzungen und mittels einiger Elemente der Organisationsentwicklung ist es gelungen, vorerst die Konflikte im Team sowie zwischen Team und Trägerorganisation zu bearbeiten und in einem weiteren Schritt Klarheit in den Zuständigkeiten, Abläufen und Vereinbarungen zu entwickeln. Das Team wurde dadurch gestärkt, was die Jugendlichen rasch bemerkten und zu einer Entlastung aller führte.

Auch wenn es gelegentlich zu Konflikten kommt – der Nährboden für Eskalationen und Gewalt ist trockengelegt. Der Leiter meint wenige Wochen danach: „Wir haben das Ruder wieder in der Hand“. Die Jugendlichen bestätigen das und bemerken augenzwinkernd, dass „früher mehr los war“.  In diesem Sinn kann „pädagogische Machtpolitik“ (Schwabe) konstruktiv und deeskalierend sein.

Mag. Dr. Ingo Bieringer, Soziologe und Pädagoge, Projektleiter im Friedensbüro Salzburg, Mediator und Organisationsberater.
Kontakt: bieringer@friedensbuero.at